Перейти к содержимому

Когда «жгут мосты» на проектах?

Близится завершение года и для большинства проектных менеджеров это наиболее ответственная и тревожная пора - сдача финальных результатов работ заказчику и закрытие проектов.

Контент данного поста относится к категории «Извлеченные уроки проекта» и связан с такими процессами управления как:

  • управление рисками;
  • управление заинтересованными сторонами.

Описание кейса

В ходе работ на проекте с Заказчиком складываются конструктивные отношения. Руководитель проекта (РП) старается поддерживать их и развивать. Иногда, когда требования не совсем четкие и сроки их реализации поджимают, команда проекта поставщика начинает вести работы превентивно (на свой риск), еще до утверждения детальных требований. И это нормально, если Заказчик и Поставщик работают как партнеры, понимая положение каждой из сторон.

Но, может быть иначе...
В организации заказчика могут происходить структурные изменения.
В основном такие изменения, как раз, происходят ближе к концу года. Те заинтересованные стороны (стейкхолдеры), с которыми РП работал большую часть проекта, смещаются на другие позиции в штатке заказчика (чаще всего вверх по карьерной лестнице) и выходят из проекта. С учетом этого, понимание контекста проекта, его истории, должно, по хорошему, перейти к новым стейкхолдерам заказчика. Если этого не происходит, то ждите проблем. Объем проблем будет тем больше, чем больше у вас на данный момент объем не задокументированных и не подписанных заказчиком требований.

Особенно это актуально для государственных органов, где изменение требований на проекте, в ходе его реализации, не допускается.

Что делать?

Управление рисками
При идентификации рисков (а этот процесс выполняется в течение всего жизненного цикла проекта), особенно во второй половине проекта, проводить анализ возможных структурных изменений в организации заказчика. Если такая вероятность существует, то
включать данный риск в общий реестр рисков проекта, в категорию активных.
Далее проводим его качественный и количественный анализ. Определяем категорию к которой он относится (если у вас есть разбивка рисков по категориям), устанавливаем приоритет и делаем его оценку вероятности и стоимости/воздействия. На основе данной информации выработайте стратегию реагирования на данный риск. Чаще всего, если риск вовремя идентифицирован - «Избежание», а если ситуация запущена - «Смягчение последствий».

Далее, планируйте и проводите антирисковые мероприятия, к которым можно отнести:
- тщательное документирование и визирование заказчиком требований на оставшийся объем работ проекта.

А также, выполните
Управление заинтресованными сторонами:
- выявите потенциальных приемников у текущих стейкхолдеров (которые в связи с реорганизацией перейдут на другие позиции в организации);
- планируйте и вовлекайте потенциальных приемников в процесс принятия решений и согласования документации с требованиями;
- мониторьте вовлеченность, обеспечивайте сохранение конструктивных и партнерских отношений со стейкхолдерами заказчика, в том числе с новыми.

В большей степени речь идет о стейкхолдерах, кто имеет высокий уровень интереса к проекту и высокий уровень власти внутри организации заказчика.

Желаю удачи в завершении активных проектов и не доводить их до состояния, когда стейкхолдеры со стороны заказчика «сжигают мосты» при занятии ими новых позиций в своей организации 😃


Если данный пост оказался полезен Вам ставьте «Нравится» или пишите комментарии к нему. Буду рад ответить.

О том как в организации правильно построить корпоративную систему управления рисками Вы можете узнать на Курсе, ссылка на который представлен ниже.

Кликайте на желтый баннер-приглашение, узнайте больше о 2- дневном курсе. Вливайтесь в группу специалистов, которые уже через полгода покажут положительные результаты своей деятельности в организации в части управления рисками.

Действуйте!